Kwaliteit meten, bereiken en behouden

Kwaliteit in de klas; kwaliteit in de school.
Wat zou je doen als leerlingen in jouw klas minder goed presteren op de toetsen van de rekenmethode? Of als leerlingen geïnteresseerd lijken in jouw rekeninstructie? Waarschijnlijk bedenk je een plan, dat je uitvoert en na een tijdje evalueert of het allemaal effect heeft gehad. Dat plan richt zich op het onderwijsproces of op het product ervan. Wellicht analyseer je de antwoorden, bedenk je enthousiasmerende lessen, of organiseer je de lessen op een manier waarbij de kinderen zo kunnen samenwerken dat jij het overzicht kan bewaren? Om te weten of je het goed doet kun je het de kinderen, de ouders of je collega’s vragen, kun je toetsen afnemen. En de ene keer merk je dat je de kinderen erg tevreden maakt, de andere keer de ouders, en een volgende keer heb je de hoogste scores. Je doet goed je best. Je presteert over de hele linie voldoende, jaar in jaar uit. Maar doe je de goede dingen en doe je die dingen goed?

Wat zou je doen als de leerkrachten op jouw school hun onderwijs minder goed op elkaar hebben afgestemd, waardoor er kleine verschillen ontstaan in de manier waarop de spellingregels worden aangeboden? En wat als de daltonvisiteurs vinden dat jullie school nog wel wat extra aandacht zou moeten geven aan het verbeteren van de keuzetaak? Waarschijnlijk bedenkt iemand een verbeterplan dat zich richt op de organisatie van het onderwijs of op het verbeteren van de eindresultaten. Wellicht worden er werkgroepjes opgericht, wordt een bureau ingehuurd of gaat een talentvolle collega aan de slag met de keuzetaken. Om te weten of het goed gaat, kun je het de ouders, de leerlingen, de leerkrachten, de visitatiecommissie of de inspectie vragen, of kun je de toetsgegevens of andere metingen raadplegen. De ene keer zijn de ouders erg tevreden, de andere keer zijn de resultaten wat beter dan de vorige keer. Iedereen werkt hard. Het leerlingenaantal is stabiel of stijgt zelfs een beetje. Alles gaat z’n gangetje. Maar doen jullie de goede dingen en doen jullie die dingen goed?

Kwaliteit op De Zeppelin

Zo ging ook alles z’n gangetje op daltonschool De Zeppelin. Een hardwerkend team, een fijne sfeer, iedereen deed zijn of haar uiterste best om ervoor te zorgen dat er goed daltononderwijs werd gegeven. In oktober 2009 werd dat bevestigd door het rapport van de daltonvisitatie; op een paar punten na was deze commissie uiterst tevreden over De Zeppelin. Deze punten, waaronder bijvoorbeeld het verbeteren van de weektaak, zijn door enkele gerichte acties van het schoolteam naar tevredenheid aangepakt.
In het voorjaar van 2010 onderzocht pabostudente Rianne Vierboom in tien bovenbouwklassen van elk ongeveer 25 leerlingen de leerlingtevredenheid. Daaruit bleek dat leerlingen over het algemeen zeer tevreden waren, ook over de weektaak!
De inzet van het team had blijkbaar vruchten afgeworpen (zie de tabel in het kader).
De leerlingen vonden dat ze een hoge mate van zelfstandigheid hadden. Ze konden het werk zelf en het benodigde materiaal pakken, gebruiken en nakijken.
Ook gaven de leerlingen aan veel te kunnen leren op deze school. Hun talenten werden er erkend. De leerlingen voelden zich veilig op school en hadden het naar hun zin in de klas. Kortom: een prima daltonschool.
Omdat volgens de leerlingen de toelichting van de taken soms niet duidelijk was, adviseerde Rianne de takenkaarten specifiek op dat punt nog verder te verbeteren. Tevens adviseerde ze de leerkrachten om het klassenresultaat te bekijken en opvallende uitkomsten met de klas te bespreken. Uiteraard gebeurde dat dan ook naar beste eer en geweten.

De Zeppelin van de gevarenzone naar voldoende

In april 2010 stelde de onderwijsinspectie vast dat de tussenopbrengsten voldoende waren maar dat er tekortkomingen waren in de eindopbrengsten. Dat zou het predicaat ‘zwak’ kunnen gaan opleveren. Het nieuws sloeg in als een bom! Er was immers hard en serieus gewerkt, meerdere partijen waren tevreden, en dan werd er nu ineens aan de noodrem getrokken! Er moest iets veranderen. De directie besloot daarop tot het uitvoeren van een grootschalig kwaliteitsproject.
Er werd een prioriteitenplan gemaakt. Vanuit de missie en de visie van de school werden te behalen normen (prestatie-indicatoren) geselecteerd die de sturingsinformatie opleverden voor zogenaamde ‘dashboardgroepen’. Deze groepen werden samengesteld uit leerkrachten uit onder-, midden- en bovenbouw en één staflid.
Er werd gemeten wat er echt gebeurde: werden de normen daadwerkelijk bereikt? De dashboardgroepen moesten erop toezien dat dit binnen 40 dagen gebeurde. Daarmee werd iedere leerkracht verantwoordelijk voor een deel van de schoolontwikkeling.
Tussen april 2010 en april 2011 werden zo de volgende punten aangepakt: directe instructie bij het reken- en spellingonderwijs, communicatie naar ouders, afstemming van de overgang van groep 2 naar groep 3 en het ontwikkelen van zorgplannen zoals groepsplannen en –overzichten. Ook werd er een streefdoelendocument opgesteld.
Om de betrokkenheid van alle teamleden hoog te houden, werden alle dashboards besproken in de teamvergaderingen en in de MR. Daarbij werden teamleden ingezet op hun eigen kwaliteiten, waardoor enorme resultaten zijn geboekt in een relatief korte tijd. Bovendien paste deze manier van samenwerken goed bij het daltonconcept.
Binnen een jaar was de school weer uit de gevarenzone van de inspectie.

Van voldoende naar goed en van goed naar excellent; de McKinsey-werkwijze

Wat kunnen we leren van ervaringen als die van De Zeppelin?
Uit grootschalig mondiaal onderzoek van McKinsey & Company blijkt dat er een enorme en steeds veranderende brei van elementen tezamen bepalen of een school succesvol is.
Het blijkt moeilijk om in het verleden behaalde goede resultaten gedurende langere tijd vol te houden. Er is blijkbaar een impuls nodig om te kunnen komen tot een nieuwe verbeteractie. Doorgaans worden drie redenen voor verbetering waargenomen: een economische of politieke crisis, de impact van een kritisch rapport of (en dat bleek het meest frequent voor te komen) de energie van een nieuwe leider. Bij De Zeppelin was het tevredenheidsonderzoek niet voldoende om grootschalige acties te ondernemen, noch de aanbevelingen van de visitatiecommissie hadden daartoe geleid. Er bleek iets harders zoals een inspectierapport nodig te zijn om de school in beweging te krijgen.

In beweging komen en in beweging blijven

Als er dan besloten is om ‘iets te gaan doen’, noemen de McKinseyonderzoekers drie acties die alle scholen de weg naar succes laten zien (er blijkt niet veel variatie in wat ze doen, maar wel in hoe ze het doen). De eerste stap is de status quo bepalen: de resultaten moeten gemeten en gelabeld worden. Vinden we het ‘zwak’, ‘redelijk’, ‘goed’ of ‘excellent’?. Vervolgens moeten er interventies worden geselecteerd: wat is er nodig om de resultaten te verbeteren? Tenslotte moet er worden gelet op de context (leiderschapsstijl en tactiek, geschiedenis, politiek, cultuur, structuur enz.).
Een organisatie die van onvoldoende naar goed moet worden gebracht, behoeft top-down sturing. Is er een redelijk niveau bereikt dan kan de kwaliteit behouden of zelfs doorontwikkeld worden tot excellent door deze processen juist bottom-up te organiseren, door alle betrokkenen een belangrijke rol te laten spelen in het proces. Deze manier van topdown en bottom-up organiseren van veranderings- en verbeteringsprocessen is niet vreemd in het bedrijfsleven.

Kwaliteit bereiken en reeds bereikte kwaliteit behouden

De Inspectie van het Onderwijs (2013) meldt dat er sinds 2007 een daling zichtbaar is van het aantal zwakke scholen in Nederland. Vaak wordt de kwaliteitsverbetering in die situaties tot stand gebracht door middel van diverse (stevige) acties. De verbeteringen blijken vaak duurzaam en komen uit op een gemiddeld of bovengemiddeld niveau. Dat lijkt anders te zijn voor scholen die een voldoende basiskwaliteit hebben. Deze scholen lijken zich niet in positieve zin verder te ontwikkelen. Ze blijven op het zelfde niveau voortkabbelen of dalen zelfs in opbrengst.
In het rapport van de Onderwijsinspectie wordt ook vermeld dat er in Nederland maar weinig zwakke leerlingen lijken te zijn. Er zijn echter ook maar weinig uitblinkers.
Wat betreft de leerkrachten: de meesten beheersen de basisvaardigheden. Zij zouden echter in toenemende mate moeite hebben met complexe vaardigheden als differentiëren en het geven van feedback. Het hebben van een realistisch beeld van eigen functioneren blijkt van belang voor alle partijen, zowel voor de schoolleiding als voor het team als voor de leraar en de leerling. Daarbij komt naar voren dat goede leraren een professioneel zelfbeeld hebben en dat zwakkere leraren vaker onbewust (on)bekwaam zijn. Zij hebben onvoldoende zicht op eigen functioneren. Door gerichte feedback kan dat beeld over eigen functioneren aangescherpt worden: klassenbezoek en collegiale consultatie. Leraren kunnen regelmatig bij elkaar in de klas kijken en op basis van wat ze zien elkaar advies geven. Hoe kan het anders en beter, Wat leren ze van elkaar, wat inspireert? De kwaliteit van onderwijs wordt in belangrijkste mate bepaald door degene die voor de groep staat. Wat we daaruit leren is duidelijk: Definieer je eigen ambitie, maak je eigen veranderverhaal. Formuleer gedragsregels en sta open voor elkaars opmerkingen. Besteed er per week plenair niet meer dan een kwartier aan.
Maximaal dertig minuten gericht kijken en vijftien minuten napraten blijkt heel effectief.
Alles binnen de veiligheid die we onszelf en onze collega’s gunnen. Niet de techniek van het veranderen is hier van belang, maar vooral de cultuur: het willen leren van elkaar. De parallel met het functioneren van leerlingen in de klas is evident: ook daar is een duidelijke verbetering te zien wanneer er regelmatig en gericht feedback gegeven wordt!

Sturen of samen ergens voor gaan?

Daltonscholen richten zich in hun (leerling)beleid vooral op transformationele wijze van leidinggeven. Ze richten zich vooral op de mens en proberen die te stimuleren om het beste uit zichzelf te halen. Het doel is om vanuit vertrouwen en verbondenheid met de school, optimaal te presteren. De beloning is dan dat het ‘ons samen gelukt is’.
Bij zwakke scholen is het nodig (tijdelijk) over te gaan op meer transactioneel leiderschap, om te sturen op meetbare resultaten. Proberen bij de ‘goeden’ te horen is iets anders dan goed te zijn en bij de besten te willen horen.
Wat maakt dat goede scholen goed blijven, heeft vooral te maken met het samenwerken en uitwisselen. Het inrichten van een tussenlaag (daltoncoördinator, de leerlingenraad) helpt om de kwaliteit op peil te houden. Enerzijds door in kaart te brengen wat er nodig is om goed te kunnen functioneren, anderzijds om de communicatie tussen alle betrokkenen in beweging te houden.
Observaties van elkaars lessen, samen lessen voorbereiden en het organiseren van feedback, vergen allemaal communicatieve vaardigheden. Het lukt pas als we op een veilige manier met elkaar om gaan, in een sfeer waarin we bij onszelf durven laten kijken, we durven zeggen wat we inspirerend vinden, wat we anders zouden doen, en waarin we onze bevindingen met elkaar kunnen delen. Die veiligheid wordt verhoogd door het aangeven van duidelijke grenzen, duidelijke doelen, targets of prestatie-indicatoren die binnen een bepaalde tijdslimiet moeten worden behaald. Om te weten of je wat bereikt hebt moet data op adequate wijze verzameld worden.
Ten slotte is continuïteit in leiderschap (en daarmee een stabiele visie en missie) een belangrijke factor. Het gaat om een cultuurverandering en niet om geïsoleerd werken met losse interventies. Het is belangrijk dat het hele team hier achter staat, en dat iedereen zijn of haar talenten kan inzetten. Duidelijke grenzen betekent duidelijke resultaten en veilige, duidelijke omgangsregels. Iedereen moet er in willen investeren, alleen zo ontstaat er een proactieve leercultuur. Leraren leren van elkaar door korte bezoekjes aan elkaars klassen af te leggen.

McKinsey is een consultancybureau uit Amsterdam dat zich voornamelijk richt op het bedrijfsleven en bekend is om haar baanbrekend onderzoek en dito begeleiding. De kennis en ervaring die zij opgedaan hebben in het bedrijfsleven willen zij inzetten voor het primair- en voortgezet onderwijs. Het doel hierbij is het verhogen van de onderwijskwaliteit door het inzetten van professioneel verandermanagement, waarbij men zich richt op het grootste kapitaal van een organisatie: de mensen op de werkvloer. McKinsey heeft in twintig landen onderzoek gedaan om de juiste formule te vinden om kwaliteitsverbetering in het onderwijs te bewerkstelligen.

Literatuur

Inspectie van het Onderwijs (2013). De staat van het onderwijs. Onderwijsverslag 2011/2012. Utrecht: Inspectie van het onderwijs.
Mourshed, M., Chijioke, C., & Barber, M. (2010). How the world´s most improved school systems keep getting better. London: McKinsey & Company Education.

Dit artikel kwam tot stand met medewerking van Rianne Vierboom, leerkracht van daltonschool De Zeppelin te Barendrecht.

Auteurs: Brigitte Witmus en Jos de Klerk zijn werkzaam als docent op de Thomas More Hogeschool in Rotterdam.
Beeld: Anita Helmy